一、引言

隨著(zhù)改革的不斷深入，一方面城投公司正在走出作為政府融資平臺的道路向市場(chǎng)化、多元化的方向上進(jìn)行轉型，另一方面其在多元化轉型過(guò)程中面臨的管控問(wèn)題卻是一個(gè)極具現實(shí)意義的話(huà)題。本文從城投公司的業(yè)務(wù)成熟度入手對多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行分層來(lái)對相應的管控問(wèn)題進(jìn)行具體分析，并提出合理的對策建議用以解決具體的管控問(wèn)題。

二、多元化戰略對于城投公司的現實(shí)意義

城投公司作為政府融資平臺具有重要意義，但是隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境轉變下城投公司所出現的問(wèn)題使市場(chǎng)化改革成為其必然的選擇，而多元化戰略是城投公司進(jìn)行市場(chǎng)化改革比較好的切入點(diǎn)。

第一，城投公司能夠利用政府資源更容易的進(jìn)入優(yōu)勢行業(yè)。特別是對于資源型行業(yè)，城投公司的資源獲取能力讓其擁有相對較低的進(jìn)入壁壘；

第二，城投公司往往更多承擔政府工程項目的融資、代建等工作，因此在這種單一業(yè)務(wù)的情況下會(huì )造成其“造血功能”的缺失，多元化戰略讓城投公司有更多的選擇去進(jìn)入效益更好的市場(chǎng)；

第三，多元化戰略有助于城投公司的市場(chǎng)化改革。在鞏固自身業(yè)務(wù)的基礎上開(kāi)展各類(lèi)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)或產(chǎn)品可以作為城投公司市場(chǎng)化轉型的第一步，并且多元化戰略下的城投公司在資本市場(chǎng)中有更好的融資表現。

三、多元化戰略下城投公司的管控問(wèn)題分析

基于上述多元化戰略對于城投公司的現實(shí)意義，在市場(chǎng)化轉型過(guò)程中的城投公司采用多元化戰略勢在必行?？梢灶A見(jiàn)轉型必然會(huì )帶來(lái)一系列問(wèn)題的出現，因此為了對問(wèn)題進(jìn)行具體分析，將多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)由業(yè)務(wù)成熟度入手分為成熟期業(yè)務(wù)、發(fā)展期業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)三種，如圖1所示，并結合實(shí)際情況對相應的管控問(wèn)題進(jìn)行分析。

圖1 城投公司業(yè)務(wù)分層圖

1、多元化戰略下城投公司成熟期業(yè)務(wù)的管控問(wèn)題分析

成熟期業(yè)務(wù)在多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)組成中屬于核心地位，其往往作為城投公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、立身之本處在市場(chǎng)競爭中較優(yōu)勢的地位，并能為城投公司提供較為穩定的現金流，驅動(dòng)城投公司的持續發(fā)展。因此，對于成熟期業(yè)務(wù)的管控問(wèn)題不在于其自身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，而在于對市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境等多方面的外部因素影響的產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。

以某城投公司為例，其成熟期業(yè)務(wù)主要為建筑業(yè)務(wù)，包括房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、城市基礎設施建設等方面，而該業(yè)務(wù)易受到政策環(huán)境、經(jīng)濟周期等方面的影響而造成產(chǎn)業(yè)衰退現象，這類(lèi)不可控的風(fēng)險是成熟期業(yè)務(wù)難以消除的。但這類(lèi)風(fēng)險是可以通過(guò)優(yōu)秀的管控方法進(jìn)行規避的，即采用戰略管控模式。具體的建議有以下幾點(diǎn)：

(1)采用戰略管控模式對成熟期業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，要求城投公司在不干預成熟期業(yè)務(wù)正常發(fā)展的前提下，對成熟期業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略布局，包括產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)拓展以及在必要時(shí)的業(yè)務(wù)轉型升級甚至淘汰。

(2)在采用戰略管控模式的前提下，城投公司應建立較強的風(fēng)險管理意識，并積極主動(dòng)地發(fā)現當前宏觀(guān)環(huán)境下成熟期業(yè)務(wù)可能發(fā)生的風(fēng)險，才能提前進(jìn)行戰略布局對相應的風(fēng)險進(jìn)行有效規避。

(3) 把控成熟期業(yè)務(wù)的財務(wù)管理職能。成熟期業(yè)務(wù)相對具備較為成熟的財務(wù)管理體系，能夠實(shí)現將其財務(wù)管理職能上升到城投公司自身的財務(wù)體系當中，進(jìn)而達到城投公司對成熟期業(yè)務(wù)財務(wù)管理職能的把控，并在不影響其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的前提下實(shí)現集團對成熟期業(yè)務(wù)的有效管控。

(4) 成熟期業(yè)務(wù)是城投公司發(fā)展的立身之本，因此對于成熟期業(yè)務(wù)的重大決策城投公司必須具有絕對的話(huà)語(yǔ)權，這一點(diǎn)可以通過(guò)配置董事會(huì )、監事會(huì )等治理結構來(lái)實(shí)現。并且成熟期業(yè)務(wù)子公司董事長(cháng)需由城投公司副總經(jīng)理兼任，以確保子公司的絕對可控。

2、多元化戰略下城投公司發(fā)展期業(yè)務(wù)的管控問(wèn)題分析

發(fā)展期業(yè)務(wù)在多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)組成中屬于培育地位，其特點(diǎn)是具有一定的發(fā)展潛力、有效業(yè)務(wù)模式尚未完全建立、盈利情況不穩定或未能盈利等。實(shí)質(zhì)上發(fā)展期業(yè)務(wù)一般為正處于探索期的業(yè)務(wù)，尋求適用于其業(yè)務(wù)特性的發(fā)展路徑，在這一階段往往具有較多的可能性的同時(shí)也代表著(zhù)需要企業(yè)資源的傾斜來(lái)激活這種可能性，因此在發(fā)展期業(yè)務(wù)的管控上需采取分權的方式賦予其發(fā)展活力。

以目前部分縣級城投公司為例，根據目前國家推行的鄉村振興戰略并結合現階段我國居民旅游豐富性要求的提高進(jìn)而造就了龐大的鄉村旅游市場(chǎng)，因此眾多縣級城投公司積極投入到了鄉村旅游產(chǎn)業(yè)的建設當中，可以看出鄉村旅游業(yè)便是眾多縣級城投公司典型的發(fā)展期業(yè)務(wù)。旅游產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)有其需要大量的資本做推動(dòng)、投資回收期較長(cháng)、產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險高，同時(shí)縣級城投公司通常不具備旅游產(chǎn)業(yè)的運營(yíng)經(jīng)驗會(huì )造成一定的進(jìn)入壁壘?；谝陨蠁?wèn)題的出現可以得出采用財務(wù)管控模式是比較適宜的方式。具體的建議有以下幾點(diǎn)：

（1）采用分權程度較高的財務(wù)管控模式對發(fā)展期業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，為發(fā)展期業(yè)務(wù)的管理者留出足夠權力空間開(kāi)發(fā)發(fā)展期業(yè)務(wù)的可能性以實(shí)現對發(fā)展期業(yè)務(wù)最大程度的開(kāi)發(fā)。

（2）在戰略管理方面，采用由發(fā)展期業(yè)務(wù)子公司負責的方式，讓發(fā)展期業(yè)務(wù)子公司自行確定未來(lái)的發(fā)展路徑，同時(shí)城投公司需參與其戰略制定過(guò)程，以確保城投公司整體戰略一致性。

（3）城投公司不負責發(fā)展期業(yè)務(wù)子公司的財務(wù)管理工作，僅對其預算、成本控制等關(guān)鍵節點(diǎn)做整體調控，并對其財務(wù)情況進(jìn)行全面監督。

（4）風(fēng)險管理工作同戰略管理一致由發(fā)展期業(yè)務(wù)子公司自行開(kāi)展，城投公司負責對整體風(fēng)險進(jìn)行把控。

（5）可以積極與具有豐富業(yè)務(wù)運營(yíng)經(jīng)驗的社會(huì )資本方開(kāi)展合作，一方面在一定程度上起到了規避產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險的目的，另一方面可以由社會(huì )資本方利用行業(yè)經(jīng)驗引導發(fā)展期業(yè)務(wù)快速成型。城投公司本身不參與其業(yè)務(wù)運營(yíng)過(guò)程，但是需在合作公司中保證控股以確保城投公司對重大事項的決定權，并由城投公司對董事會(huì )、監事會(huì )的人員結構進(jìn)行配置。合作公司董事長(cháng)由城投公司副總經(jīng)理兼任，但不會(huì )對具體業(yè)務(wù)開(kāi)展工作進(jìn)行干預。

（6）在城投公司獨立開(kāi)展發(fā)展期業(yè)務(wù)的情況下，需聘請具備較強專(zhuān)業(yè)能力以及行業(yè)運營(yíng)經(jīng)驗的人選任職發(fā)展期業(yè)務(wù)子公司的總經(jīng)理職位，用專(zhuān)業(yè)的人管專(zhuān)業(yè)的事，與上面相同的是仍由城投公司對董事會(huì )、監事會(huì )的人員結構進(jìn)行配置，并且發(fā)展期業(yè)務(wù)董事長(cháng)由城投公司副總經(jīng)理兼任。

3、多元化戰略下城投公司特殊業(yè)務(wù)的管控問(wèn)題分析

城投公司特殊業(yè)務(wù)，如咨詢(xún)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)等，其不僅服務(wù)于市場(chǎng)，同時(shí)也為城投公司自身提供服務(wù)，但其具有一定的復雜性不能通過(guò)業(yè)務(wù)成熟度來(lái)對其進(jìn)行具體的區分。在這里僅針對多元化戰略下城投公司特殊業(yè)務(wù)中的金融服務(wù)的管控問(wèn)題進(jìn)行具體分析。

金融業(yè)務(wù)可以作為城投公司發(fā)展的重要催化劑。較為顯著(zhù)的例子有：產(chǎn)業(yè)投資基金可以通過(guò)對市場(chǎng)化公司的控股實(shí)現城投公司多元化戰略的布局，豐富城投公司的業(yè)務(wù)范疇，從而提升城投公司抵御市場(chǎng)風(fēng)險的能力；供應鏈金融為發(fā)展期業(yè)務(wù)的活化提供了新的發(fā)展路徑，并能夠刺激成熟期業(yè)務(wù)的二次發(fā)展?？偟膩?lái)說(shuō)金融業(yè)務(wù)具備為城投公司注入活力的功能，且其可以通過(guò)對多元化產(chǎn)業(yè)的布局、資本的投入量等方式使活力注入達到可控狀態(tài)，因而金融業(yè)務(wù)對城投公司的發(fā)展尤為重要，應采用運營(yíng)管控模式將金融業(yè)務(wù)的發(fā)展與城投公司緊密聯(lián)系起來(lái)。

四、多元化戰略下城投公司三種業(yè)務(wù)的比較與關(guān)聯(lián)

通過(guò)前文對多元化戰略下城投公司三種業(yè)務(wù)的管控問(wèn)題分析，從各業(yè)務(wù)獨立的視角給出了相應的管控方式以及對策建議。接下來(lái)對三種業(yè)務(wù)的管控方式進(jìn)行橫向比較，同時(shí)通過(guò)三種業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)闡明城投公司視角下相應的管控方式變化。

1、比較

首先對多元化戰略下城投公司三種業(yè)務(wù)的獨立管控方式進(jìn)行橫向對比，如下表所示?？梢钥闯鋈咧g具有較大的差異化，特別是在發(fā)展目標、戰略管理以及風(fēng)險管理的維度上，這是三種業(yè)務(wù)本身的差異性導致的，影響差異性的因素包括市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)發(fā)展情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況等多方面因素。

2、關(guān)聯(lián)

從實(shí)際意義出發(fā)，業(yè)務(wù)的開(kāi)展是動(dòng)態(tài)的、可持續的過(guò)程，因此三種業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)亦是隨著(zhù)其發(fā)展情況而改變的隨之管控方式也應發(fā)生變化。如下圖2所示，成熟期業(yè)務(wù)與發(fā)展期業(yè)務(wù)兩者既相互促進(jìn)、協(xié)同又相互升級、轉化，并且成熟期業(yè)務(wù)可能會(huì )被淘汰，但又會(huì )有新的發(fā)展期業(yè)務(wù)開(kāi)展，特殊業(yè)務(wù)為兩者提供支持的同時(shí)又因其業(yè)務(wù)發(fā)展方向及發(fā)展情況而橫跨業(yè)務(wù)成熟度的由高到低，具有一定復雜性，總的來(lái)說(shuō)可以由圖中看出多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)具有動(dòng)態(tài)變化的特征。從而在工作開(kāi)展的過(guò)程中應深度衡量業(yè)務(wù)的內外部環(huán)境以準確評估業(yè)務(wù)所處階段進(jìn)而確定適合該業(yè)務(wù)發(fā)展的管控方式。最終形成城投公司多層次差異化的管控方式。

圖2 多元化戰略下城投公司三種業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)圖

五、總結與展望

多元化戰略下城投公司的管控方式具有一定的復雜性，在進(jìn)行選擇時(shí)需全面考慮多方面因素對其業(yè)務(wù)造成的影響，并且針對不同的業(yè)務(wù)模式需采取不同的管控方式或者是不同管控方式的結合，筆者在這里針對業(yè)務(wù)成熟度對多元化戰略下城投公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分并不是唯一的方式，但無(wú)論采用何種劃分方式對于多元化戰略下城投公司的管控都應采取以業(yè)務(wù)模式為區分手段的多層次差異化管控方式，最終實(shí)現城投公司的多元化協(xié)同、市場(chǎng)化競爭的目標。