一、引言

企業(yè)在制定戰略并執行一段時(shí)間后需根據自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況和外部市場(chǎng)環(huán)境變化對戰略實(shí)施情況進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，從而揭示現有戰略是否促進(jìn)了企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，并針對存在的問(wèn)題予以糾正。傳統的企業(yè)戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)方法是以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)指標為依據，以企業(yè)過(guò)去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結果為衡量標準的，忽視了企業(yè)內外部環(huán)境之間的聯(lián)系、員工未來(lái)發(fā)展和企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)等驅動(dòng)因素。針對傳統績(jì)效評價(jià)方法這些問(wèn)題，平衡計分卡的設計和應用能夠有的放矢，從而提高績(jì)效評價(jià)的效度和信度。

二、平衡計分卡簡(jiǎn)介

1、平衡計分卡的產(chǎn)生及內容

平衡計分卡是在20世紀90年代由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(cháng)戴維·諾頓（DavidNorton）提出的。這一方法在運用過(guò)程中對企業(yè)戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)中考核指標設計不再局限于財務(wù)指標單一維度，而是包括客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度。各維度下依據企業(yè)戰略和外部市場(chǎng)環(huán)境設計不同的績(jì)效考核指標。

財務(wù)維度主要是公司在過(guò)去一段時(shí)間內實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果的直接體現，其主要指標可在各種形式的財務(wù)報表中得到反映，包括資產(chǎn)負債率、利潤率、現金流量等?？蛻?hù)維度主要關(guān)注企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額和客戶(hù)對此的需求，體現了企業(yè)對外部市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)注，包括市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標。內部流程維度體現了企業(yè)為實(shí)現持續經(jīng)營(yíng)和滿(mǎn)足客戶(hù)需要對內部管理流程和業(yè)務(wù)版塊進(jìn)行分工設計和相應的調整，反映了企業(yè)適應總體發(fā)展戰略、改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的要求。其指標有制度流程改善、風(fēng)險管理、資料與信息管理等。學(xué)習與成長(cháng)維度反映了公司員工提升自我能力和業(yè)務(wù)水平從而更好地適應未來(lái)戰略發(fā)展需要和公司業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的要求，也包括公司對市場(chǎng)的認識能力和自我革新能力。其指標包括員工保有率、專(zhuān)業(yè)人才比率等。

由上述四個(gè)維度構成的平衡計分卡體系相比傳統的以單一財務(wù)指標為評價(jià)依據的績(jì)效考核方法能夠主動(dòng)適應公司發(fā)展戰略，在總體發(fā)展戰略的基礎上不僅僅是以結果為導向而是同時(shí)考慮過(guò)程因素、短期與長(cháng)期利益，內部管理與外部環(huán)境的協(xié)同。因此平衡計分卡體系能夠較為全面地反映公司經(jīng)營(yíng)效果，同時(shí)發(fā)掘公司未來(lái)發(fā)展的驅動(dòng)力。一個(gè)全面、完整的平衡計分卡示例如下表1所示。

制表/李祉豪

2、平衡計分卡的適用條件

企業(yè)在運用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)要關(guān)注自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和自身所處的行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境。平衡計分卡的應用并非生搬硬套，也絕非萬(wàn)能，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在下列行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中運用平衡計分卡進(jìn)行績(jì)效考核較為合適。

（1）以目標和戰略為導向的企業(yè)。平衡計分卡的實(shí)施基礎是企業(yè)擁有詳細明確的經(jīng)營(yíng)目標和市場(chǎng)戰略。擁有明確經(jīng)營(yíng)目標和公司總體戰略的企業(yè)能夠將下屬業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細分，從而在引入平衡計分卡時(shí)能夠從企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中提煉出那些符合四個(gè)維度的績(jì)效考核指標。

（2）所屬行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境競爭較為激烈的企業(yè)。企業(yè)處于激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中要求企業(yè)能夠對行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境及客戶(hù)需求的變化做出快速敏銳的反應并采取有效的應對措施。這類(lèi)企業(yè)在引入平衡計分卡后能通過(guò)客戶(hù)這一驅動(dòng)要素以及學(xué)習與成長(cháng)這一前瞻性要素設計相應的考核指標，從而更好地適應激烈的行業(yè)市場(chǎng)競爭環(huán)境。

（3）擁有較高成本管理水平的企業(yè)。平衡計分卡對影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本的要素挖掘和分析提出了較高的要求，是站在企業(yè)總體發(fā)展戰略的角度下找出影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理總成本的考核要素，而不是過(guò)去僅僅局限于某一部門(mén)或子公司內的成本控制與節約等管理工作。因此企業(yè)在引入平衡計分卡時(shí)需對自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全流程的成本管理有較高水平及發(fā)揮能力。

（4）具有良好基礎管理水平的企業(yè)。平衡計分卡在企業(yè)得以適用的前提之一是企業(yè)對自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各項工作建立了分工明確，職責鮮明的管理系統，即擁有良好的基礎管理水平而不是管理混亂、職責模糊缺乏有效分工。所謂的企業(yè)基礎管理水平設計企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理全流程的管理權責體系及流程設計，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所涉及的戰略、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、工程項目、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源等各項管理工作。

三、平衡計分卡操作流程

企業(yè)在運用平衡計分卡進(jìn)行戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)時(shí)，通常會(huì )依照以下流程進(jìn)行平衡計分卡體系設計：（1）根據企業(yè)愿景和總體發(fā)展戰略，結合企業(yè)當前組織結構和崗位職責分工，設計企業(yè)在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的預期目標并設計相應的戰略實(shí)施路徑，此處可運用戰略地圖進(jìn)行研究分析。（2）根據各維度的預期目標結合現有組織結構的崗位職責分工設計相對應的績(jì)效評價(jià)指標體系，包括評價(jià)指標的選取、調整、信息收集等過(guò)程。（3）由各主管部門(mén)和相對應職能部門(mén)共同商定各項評價(jià)指標的具體評分規則。

戰略地圖的運用能夠將模糊不清、上下級之間存在理解偏差的四個(gè)維度進(jìn)行具體、系統全面地分解，從而能夠使企業(yè)管理者和員工在充分溝通和達成共識的基礎上設定平衡計分卡四個(gè)維度的預期目標和具體實(shí)施路徑。一個(gè)可供參考的戰略地圖如下圖1所示：

制圖/李祉豪圖1 戰略地圖示例

在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)指標體系設計時(shí)，各維度下指標的選取及個(gè)數應有一定的參考依據。羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）指出，平衡計分卡體系中的績(jì)效評價(jià)指標應有20-25個(gè)，其中財務(wù)維度5個(gè)，客戶(hù)維度5個(gè)，內部流程維度8-10個(gè)，學(xué)習與成長(cháng)維度5個(gè)。

財務(wù)維度系列指標通常從盈利/收入、成本與生產(chǎn)力/生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用三個(gè)角度出發(fā)設計相應的指標。盈利或收入水平反映了企業(yè)增加產(chǎn)品或服務(wù)供給以滿(mǎn)足客戶(hù)和市場(chǎng)需求從而實(shí)現自身增值和持續經(jīng)營(yíng)的能力。成本與生產(chǎn)力或生產(chǎn)率水平反映了企業(yè)適應市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求實(shí)現產(chǎn)品或服務(wù)供給、同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程成本控制的能力。資產(chǎn)利用主要關(guān)注企業(yè)對現有資產(chǎn)的運營(yíng)管理和閑置資產(chǎn)的盤(pán)活，提高資產(chǎn)利用率，及時(shí)消除低效或無(wú)效資產(chǎn)的能力。

客戶(hù)維度系列指標主要從客戶(hù)核心成果度量和客戶(hù)價(jià)值主張兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行設計?？蛻?hù)核心成果度量是對企業(yè)在滿(mǎn)足客戶(hù)和市場(chǎng)需求方面取得的最終成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結果在需求層面的直接體現。大多數企業(yè)通常采用市場(chǎng)占有率、老客戶(hù)保有率、新客戶(hù)增加率、客戶(hù)滿(mǎn)意度及客戶(hù)利潤率5個(gè)評價(jià)指標?？蛻?hù)價(jià)值主張反映了客戶(hù)對企業(yè)價(jià)值和無(wú)形資產(chǎn)的關(guān)注程度，其目的是使企業(yè)創(chuàng )造目標市場(chǎng)中的客戶(hù)忠誠度和滿(mǎn)意度，包括客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)形象和榮譽(yù)、社會(huì )責任感等因素的關(guān)注。

內部流程系列指標主要從創(chuàng )新流程、日常運營(yíng)流程、客戶(hù)管理流程三個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行設計。這三個(gè)角度直接反映了企業(yè)為支持財務(wù)和客戶(hù)目標的實(shí)現對內部經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)的過(guò)程。創(chuàng )新流程體現了企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)分析了解客戶(hù)當前需求和未來(lái)的潛在需求，從而決定是否進(jìn)行新產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)設計或原有產(chǎn)品和服務(wù)改造的過(guò)程。日常運營(yíng)流程體現了企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值鏈過(guò)章程中各項活動(dòng)的實(shí)際績(jì)效和管理活動(dòng)?？蛻?hù)管理流程反映了企業(yè)在如何選擇、獲得、保留、培育客戶(hù)等方面進(jìn)行的有效管理工作。內部流程的設計應關(guān)注各子流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險和數量質(zhì)量控制的直接反饋，企業(yè)在必要時(shí)需進(jìn)行及時(shí)調整。

學(xué)習與發(fā)展系列指標主要從人力資本、信息資本、組織資本三個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行設計。它主要關(guān)注實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展的驅動(dòng)因素，強調如何發(fā)揮企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值以服務(wù)與企業(yè)總體發(fā)展戰略。人力資本主要指支持企業(yè)組織戰略的人力資源的技能掌握程度、才干和知識的可用性。信息資本主要指支持企業(yè)組織戰略的信息系統、網(wǎng)絡(luò )和基礎設施的可用性。組織資本主要指執行企業(yè)組織戰略所需發(fā)動(dòng)和變革流程的組織能力。

四、結語(yǔ)

平衡計分卡在企業(yè)戰略實(shí)施績(jì)效評價(jià)中的應用實(shí)現了企業(yè)在總體發(fā)展戰略下多重目標和各支持因素的平衡和系統功能的發(fā)揮，為企業(yè)提高戰略執行能力、適應行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境和實(shí)現組織結構變革提供了重要參考依據。企業(yè)在引入平衡計分卡時(shí)要結合自身實(shí)際情況進(jìn)行整個(gè)平衡計分卡體系的設計，特別是在設計過(guò)程中注重具體戰略目標的分解與細化，提高全員參與設計的積極性，同時(shí)完善相應的保障制度，注重執行過(guò)程中的執行反饋，最終實(shí)現企業(yè)的預期目標和總體發(fā)展戰略。